摘要：昨天推送的随笔感悟，转发到一个专业微信群后引起了很多人(包括专业媒体人士，如“刘淇的商业观察”)的反响和讨论，整个晚上争辩很激烈，对于列举的三个案例，从各个角度分析发表了各自不同看法。朋友们都很期待我的下文，所以今天写作有点压力，怕让大牛们失望。 　　很多公司都有绩效管理制度，但对于考核的细则却是千奇百怪。绩效考核的出发点是为了激励员工的积极性，努力工作提供工作效率和效能，进而获得很好的物质报酬和精神嘉奖。 　　绩效考核办法的考核指标，对于科技企业特别是互联网企业真的是件费力不讨好的事情，如何定性和定量的评定是很需要大智慧的。绩效考核的难度在于把如何人的能力量化，然后做出客观和公正的评价。这里有个弊端和缺陷，绩效考核从源头上讲，把上司和下属对立起来，上司认为员工是可以量化指标的物品，就像我们购买一件衣服或一部电器，评价的是那些客观的商品属性和指标，而人却是有感情的，活生生的生产力。 　　对于管理者，不同年限的员工，资深的员工和初级菜鸟，主管员工和基层员工，各自的能力和效率都差别很大。不管采取什么考核措施，如果一般员工的能力不能提升，工作中得不到有经验员工的辅导和帮助，只会越考核越槽糕。对于评定打分，优秀，良好和一般的人数是有百分比限制的，这种人为的考核加剧了好员工和一般员工的隔阂和对立。 　　对于现在的公司老板来说，像对待客户一样对待员工是很难的事情。如果这种观念转变的话，千万个海底捞的案例自然涌现，将会给公司带来革命性的改观和革新。 　　人性化管理到底是什么?谷歌公司也是一种人性化管理，海底捞也是一种。我们应该学习哪一种呢?更多的公司在学习谷歌的做法，提供各种各样好的福利待遇，这只是表象的模仿。 　　现代的公司管理还是一种防御式的管理，是以一种上下之间互不信任的假设为基础的。如同行走在马路上的车和人，有交警和红路灯等各种管制方法、手段和工具。公司老板从传统价值观出发，缺少打心眼里的对员工在潜意识下的尊重，当然不是指交流和沟通上的尊重。相应的，各个团队的负责人也是如此效仿，把领导和下属分别放在不同水平线上看待。我们听惯了上级和下级的说法，高层、中层和基层的分类，下级应该服从上级的指令，等等。 　　互联网思维的兴起，带来的是开放、自由、分享、协作的互联网精神。公司老板和负责人也应该不把员工当做只是一个雇员，而是以一种去权力化的平民意识，把员工当做事业的伙伴或朋友对待。 　　企业管理的“管理”两字，从中文造字来看，“管”，是一个带着帽子的官员，“官”自古以来给人的形象就是高高在上，发号司令，依靠权力来领导。我对管理的理解是，更注重后面的“理”字，把人的内心理顺了，心情舒坦愉快了，精神气也就充足了。后面辅助一系列规章制度、业务流程的规范和完善，营造一种温馨工作氛围和真实人性化的管理，员工的凝聚力产生了，工作激情和动力是自我驱动型的，公司整体的工作效率和效能自然形成良性循环。 　　下面的案例是地球人都知道的小米科技，文字摘自媒体报道。 　　扁平化管理是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力，设定管理的方式是信任的方式。 　　小米的组织架构没有层级，基本上是三级：七个核心创始人——部门负责人——员工。而且不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。从小米的办公布局就能看出这种组织结构：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，能一竿子插到底的执行。大家互不干涉，都希望能够在各自分管的领域给力，一起把这个事情做好。 　　除七个创始人有职位，其他人都没有职位，都是工程师，晋升的唯一奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利益，一心在事情上。 　　强调责任感，不设KPI。全员6×12小时工作，小米坚持了将近三年。维系这样的工作，从来没有实行过打卡制度，而且也没有施行公司范围内的KPI考核制度。 　　小米强调你要把别人的事当成第一件事，强调责任感。比如我的代码写完了，一定要别的工程师检查一下，别的工程师再忙，也必须第一时间先检查我的代码，然后再做你自己的事情。其他公司可能有一个晋升制度，大家都会为了晋升做事情，会导致价值的扭曲，为了创新而创新，不一定是为用户创新。其他公司对工程师强调的是把技术做好，在小米不一样，它要求工程师把这个事情做好，工程师必须要对用户价值负责。